LA INNOVACIÓN NO ES EL SANTO GRIAL

Titulo original en ingles: Innovation Is Not the Holy Grail

Christian Seelos & Johanna Mair

Stanford Social Innovation Review

Fall 2012

“Es tiempo de cambiar la innovación como una ideología a la innovación como un proceso”

Con la tendencia de la innovación, ha llegado también la tendencia de adoptar el lenguaje de los mercados y los negocios, como empresas sociales, modelos de negocio híbridos e inversión de impacto. Mientras que el lenguaje de la innovación ha sido adoptado, el lenguaje de organización y gestión, bases del conocimiento sobre la innovación se ha mantenido (en gran medida) inamovible.

Estudios y publicaciones tienden a estimar la innovación principalmente como un resultado y, por tanto, implica que la innovación social se produce cuando los resultados deseados, como el cambio social positivo, se pueden observar, ocultando los procesos continuos de innovación en una caja negra, lo que fomenta el desconocimiento y desestimación.

La investigación sobre innovación social desarrollada por Stanford en el 2012, buscó contrarrestar esta situación, impulsando el establecimiento de nuevas organizaciones sociales, con la capacidad de innovar continuamente. Dicha investigación obtuvo como principales hallazgos:

1. Existe el mantra “Más innovación es mejor”, tanto en procesos de largo plazo como en procesos cortos y empíricos

2. Muchos de los supuestos sobre innovación en el sector social pueden inducir a errores

3. El fomento de la innovación se mueve en una línea muy delgada entre sofocar y activar los procesos sociales

Además, establecieron tres patologías en las organizaciones que pueden hacer la tarea de implementar procesos de innovación casi imposible, son:

1. SOBREVALORAR LA INNOVACIÓN: la innovación se percibe a menudo como un acceso directo al desarrollo, por lo tanto se sobrevalora, esperando beneficios y resultados inmediatos y fantásticos. Mientras el valor de la innovación es crear mejoras incrementales en el “Core” de la organización del sector social.

2. MEDIR EL ÉXITO DE UN PROCESO DE INNOVACIÓN SOLO POR SU IMPACTO EXTERNO: La innovación en las organizaciones de los sectores sociales a menudo tiene poco impacto externo. Incluso las innovaciones probadas a menudo fallan cuando se transfiere a un contexto diferente. Sin embargo, el aprendizaje acumulativo de los fracasos puede ser un valor muy importante en la comprensión de cómo un contexto particular transforma los procesos de innovación. Potencialmente, esto construye y fortalece la capacidad de una organización para la innovación productiva en el tiempo. En otras palabras, si se valora la innovación principalmente por su resultado en forma de un impacto externo, podemos infravalorar el impacto positivo interno en la organización, resultado de aprender de los procesos de innovación, sean exitosos o no.

3. DESESTIMAR LOS FACTORES INTERNOS: Las organizaciones sociales suelen establecer sus indicadores de éxito esperado de un proceso de innovación, ignorando el poder de factores negativos de la organización como, la mala dirección, equipos disfuncionales y objetivos demasiado ambiciosos, lo que tiene como consecuencia procesos sin aprendizajes y desperdicio de recursos.

La innovación es un proceso complejo, que depende de una constelación de factores externos y organizacionales en un contexto particular. Por tanto entender o promover la innovación en una organización nos obligará a reflexionar no solo en los factores de éxito que harán que la innovación funcione, sino también en los factores negativos del contexto y de la organización que pueden poner en riesgo la perdurabilidad de los procesos de innovación.

Everyone talks about rock these days; the problem is they forget about the roll. –Keith Richards

La mayor parte del valor que crean las organizaciones del sector social, proviene de su “Core”, perfeccionando sus procesos cotidianos con el tiempo, lograr la máxima eficiencia en la producción y suministro de productos y servicios crea un enorme valor, sobre todo en lugares con pobreza generalizada. La demanda de soluciones a las necesidades más básicas es alta, y las organizaciones que compiten a menudo en estos sectores son por lo general ineficientes e ineficaces. La organización debe enfocar sus esfuerzos en a mejorar gradualmente lo que sabe hacer bien, su “Core”, a través de procesos de innovación social, en lugar de desarrollar innovaciones buscando nuevas actividades, o nuevo conocimiento, obteniendo mejores resultados en el tiempo.

Un caso de éxito es The Aravind Eye Care Hospital fundado en 1976 en Madurai, India, con un propósito muy especifico y una forma de lograrlo: Erradicar la ceguera curable a través de la cirugía de cataratas, durante el tiempo se ha dedicado a fortalecer su “Core”, siendo cada vez más eficiente, obteniendo resultados como menores costos, mayor cobertura y nuevos canales para entregar su servicio, ampliando el impacto positivo a un problema social.

Este ejemplo también demuestra que muchas veces los grandes problemas sociales relacionados con la pobreza no requieren grandes soluciones innovadoras y radicales, sino un esfuerzo constante y a largo plazo por construir procesos sostenibles, con mejoras continuas en un contexto determinado. Esta afirmación es contradictoria a lo que se suele creer, que para solucionar la pobreza se requieren altas cuotas de innovación y tecnología, pero en realidad el progreso social por lo general depende de cambiar formas de organizar y las normas, hábitos y creencias de las personas. Por ejemplo, el progreso social es difícil a menos que las funciones y los derechos de las mujeres en las comunidades rurales cambien, y se generen nuevas dinámicas de responsabilidad y compromiso a largo plazo.

La innovación social como un proceso, requiere paciencia, el compromiso directo con los pobres, y dedicación a largo plazo, lo que desafía a las organizaciones a permanecer motivadas y concentradas.

The best way to understand a complex system is by interfering with it. –William Starbuck El mejor aprendizaje será el resultado de llevar a cabo procesos de innovación social, sean exitosos o no.

SEIS RECOMENDACIONES PARA UNA INNOVACIÓN PRODUCTIVA EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR SOCIAL

1. Tratar la innovación como un proceso, no como un resultado.

2. Tratar la innovación como una variable independiente y evaluar los resultados positivos y negativos durante el proceso de innovación.

3. Reconocer que los procesos de innovación deben integrar a la organización y a diferentes factores externos.

4. Entender como las dimensiones políticas, cognitivas, normativas dentro de las organizaciones pueden activar o frenar la innovación.

5. Capturar Insights de los casos de éxito y fracaso de la innovación en las organizaciones, a través del tiempo.

6. Reflexionar sobre la influencia de diferentes factores culturales y geográficos en los procesos de innovación, en lugar de factores generales de innovación.

Para concluir, el enfoque presentado por Stanford, esta basado en procesos para la innovación social, siendo un intento de moverse un paso atrás, desde el lado de la oferta de la innovación social a la demanda de la innovación social.

Glorificar la innovación como "la solución” a las necesidades y problemas sociales y medioambientales, ha resultado en esfuerzos bien intencionados para aumentar la población de innovadores y emprendedores sociales. Esto sin duda tiene sus méritos. Pero ha perjudicial para las organizaciones del sector social que operan a pequeña escala y que crean valor principalmente a través de mejoras incrementales, ya que no promueve la inversión. Stanford propone el cambio de enfoque, a la innovación como proceso, con el objetivo de ayudar a evitar malas inversiones y debates improductivos sobre soluciones rápidas a problemas sociales arraigados.

#Stanford #InnovaciónSocial #CoDiseño